可以说，降成本是企业财务管理的永恒主题。我发现了这样一个规律：企业大肆宣传要降成本费用时，往往意味着它面临危机，在走下坡路了。为什么有这样的规律呢？一方面，企业经营顺畅时更看重开源，节流往往会往后放；另一方面，降成本好说难做，在生产与经营环节降本增效空间有限，实难达成理想效果。

即便如此，企业面对困境时，还是会优先喊出“降本增效”的口号。之所以喊这样的口号，一是因为降成本费用可以延缓“失血”，是企业的自救之道；再就是，处境艰难时提“降本增效”可以传递压力给普通员工身上，亦可算给员工打预防针。

一、降成本为什么这么难？

如何才能控制好成本费用？任正非先生有一段精彩论述，“管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理。”任总的这段话表达了两层意思，一是控制成本不易，二是放任成本费用增长不行。

控制成本为何不易？掰开来看，人工成本、材料成本、制造费用，受制于市场大环境与企业历史决策，在经营过程中压缩它们几无可能。当然，企业以往管理粗糙，现在通过改进管理避免浪费另当别论。控制期间费用呢，极易形成出力不讨好的结果。控制期间费用时，预算控制、标准控制、比率控制、人均额度控制等方法有其合理性，但弊端也很明显，就是费用支出的历史惯性会固化花钱偏好——能花不花是不明智的，能花尽花才是理性选择。

降成本是枚苦果，不仅不易，而且还存在风险。

风险在于，降低成本费用容易传递负面信息。试举一例，曾经某轰轰烈烈的共享单车品牌传出缩减办公场所面积的消息后，我就动员全家把押金退了。果不其然，一个月后，这家共享单车企业就出现挤兑押金的现象。我能料得先机，就是凭借我的财务经验——企业陡然降成本，必无好事。如果客户和合作伙伴也有与我类似的想法，那就麻烦了，企业的业务与对外合作很容易陷入绝境。另一方面，如果员工意识到企业陷入困境了，很可能另谋出路，企业又可能导致人才流失。

再就是，不是什么成本费用都能降。降成本费用时需作三个区分：

第一，把战略投入与经营投入分开，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益；

第二，把客户界面与内部运营分开，降成本不能削减客户的获得感，更不能压缩客户界面的预算补内部运营投入的不足；

第三，人员费用与业务费用分开，不能轻启裁员这样的极端手段，不要压缩员工利益缓解业务费用之紧张。

做这三个区分的目的只有一个，降成本费用应立足经营层面、内部管理层面，从内部挖潜。 从内部挖潜，本质是自我革命，革自己的命，当然很难。

二、降成本的原则与步骤

我历来认为，降成本费用应是企业日常的一种管理思维，而不是自救的最后手段。华为就强调“全员全流程的盈利意识”，降成本着眼于降低经营过程中的运营成本，着眼于营运效率的提升，而不是紧盯某笔具体的费用，一论短长。成本费用能否支出，不能机械地把财务预算作刚性约束，而应具体分析成本费用支出后能否给企业带来增量收益。当然，企业需要有人为这个分析判断的结果担责。

降本增效需把握四大原则：

第一，只控制不压制，不能为了降成本费用影响到业务拓展；

第二，多从管理端降成本费用，少从业务端降成本费用，更不可从客户端降成本费用；

第三，多从运营层面降成本费用，不到万难，不从人头上做文章；

第四，除非朝不保夕，否则不要以损害长远、损害战略的方式降成本费用。

原则讲清楚了，就该讲步骤了。根据企业面对困难程度的不同，降成本可分五步走。

第一步，把装点门面、打肿脸充胖子的成本费用预算全部砍掉。

现在企业都不容易，活下去最重要，这时候应该没太多人关注虚头巴脑的面子。公司年会拉到五星级风景区开就一定比在自己的办公室开更有效吗？未必。诸如此类的成本费用预算可以一刀切地砍掉。

第二步，把可花可不花、可早花可晚花的成本费用预算先压住。

这样的成本费用预算不是说不该给，而是要等有钱了以后再考虑。譬如，办公室装修、办公区绿化这样的预算就属不急之务。疫情期间现金流省一点是一点，资金要先救急。

第三步，把享受型、舒适性费用预算压缩一部分。

出差住五星级酒店，还是住三星级酒店，与工作是否出成绩关系并不大。住五星级酒店比住三星级酒店贵许多，这可是实打实的。还有哪些属于享受型、舒适性费用呢，如团队建设费、员工福利费、会议费、出国考察费等。困难时期，要节俭闹革命，要让每一个员工都树立过苦日子的意识。